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利用财务对比分析实行全面预算管控

    一般来说,先有战略,再作预算。而战略规划主要是指公司将来的发展方向及预期的营运结果。战略规划的落实则需依赖适当的组织结构来运作,必要时须进行部门设计及权责划分。
  一、预算与战略规划的区别
  预算是战略规划分解的一个组成部分,预算过程也涉及较多方面,战略规划基本上是由产品、时间系列或其他项目组成。预算是由责任中心制定,全面预算服务于战略规划。全面预算起始于公司最高层的战略规划,财务预算必须以战略规划为起点。全面预算的输出是预算和预测的财务报表;其基础是详细预算,如销售预测,产量预测,费用预测等。全面预算和控制是指导和分配资源以达成战略目标的连续过程。
  二、全面预算管理与计划管理
  战略规划所制订的中、长期的目标必须转化为短期目标,才能够分期执行及考核。目标管理即根据公司的总目标,由上而下,再由下而上的建立其特定的工作目标,形成一个环环相扣的目标体系。并且自行负责计划、执行、追踪、考核的管理方式。战略规划的执行须透过目标管理才能加以落实,并发挥中、长期目标与短期目标整合的效益。
  预算制度对资金、人员及设备等资源做有效的支配,着重控制功能;目标管理则着重计划功能,系对未来的年度工作结果做有计划之安排。因此,目标管理与预算制度的结合运用主要是根据预算建立目标,透过预算控制,协助目标达成。预算不只是企业的数据库,更是财务性目标设定的基准,这将使绩效指针更具挑战性。
  三、计划管理的本质是目标管理
  计划是对未来活动所作的事前安排、预测和应变处理。在一个组织中,计划工作是管理的首要职能,其他工作都只有在确定了目标、制订了计划以后才能开展,并围绕着计划的变化而变化。计划工作的核心内容是目标的明确和计划的制订。计划是一种生存策略,它可以让你获得更多的成功机会。计划并不能保证你成功,但能让你为将来作好准备。有效地计划是一切成功的首要条件,通过清楚地确定目标和如何实现这些目标,可为我们的行动提供一幅路线图或行动图,从而减少不确定性和模糊性,并对有限资源作出合理的分配。通过清楚地说明任务与目标之间的关系,可以制订出指导日常决策的原则,并培养计划执行者的主人翁精神和责任心。由于目标、任务和责任的明确,可使计划得以较快和较顺利地实施,并提高经营效率。管理者必须明确计划对于其管理的功能和作用,从功能来看,计划有明确方向、目标、路径、执行方法、责任及明确衡量方法。从作用来看,计划可以集中资源,作为行动指南,减少不确定性,提高效率及积极性,体会成就和价值。
  四、全面预算管理与考核
  计划只是一种预测工具,预算既是预测工具,又是控制工具。预算一旦确定不能随意更改,要与考核联系在一起。当企业中人人都为达成个人、部门、公司的目标而努力,公司要公平的衡量每个人的绩效,且适时、适当的给予奖励,确保企业的向心力与永续经营,以营造企业及员工的双赢环境。因此,如何建立公平合理、论功行赏的绩效考核制度,成为企业关键成功因素。
  五、预算管理在企业管理控制体系中的作用
  预算促进了企业计划工作的开展与完善,减小了企业的经营风险与财务风险。预算促进了企业内部各部门间的合作与交流,减少了相互间的冲突与矛盾。预算提供了企业绩效的评价标准,便于考核,强化了内部控制。促使企业的各级经理提前制定计划,避免盲目发展,规避经营风险和财务风险。制定和执行预算的过程,就是企业不断用量化的工具使自身的经营环境、自己拥有的经济资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程。
  六、全面预算管理中常见问题
  1、轻视预算的观念
  认为预算与公司的战略关系不大,缺乏明确手段;对公司整体战略、发展目标和年度计划的进展状况进行细化。将预算与计划相混淆,只有年度综合计划,没有根据计划量化到月份或季度的预算,不足以作为管理与考核的依据。认为预算是财务部的事情,并不能有效的提高本部门的运营效率。认为预算编制中基于的市场因素不断的变化,可能使预算流于形式。
  2、预算编制
  各部门的经营目标定的过低,没有达到本部门,经过努力可以达到的目标。各部门编制的计划比较零散,部门内部和部门之间的计划缺乏协调性,容易发生公司资源分配的冲突。预算编制缺乏依据,成本预算没有按照成本动因进行分解,单纯依靠历史数据和主观判断。预算确定的目标与各负责人员的职责不相匹配,企业不能根据自身的基础条件选择适合的预算方法,盲目实施复杂的预算解决方案,无法确认编制预算所需的时间和人力的投入,预计投入的人力和时间过于漫长。
  3、预算执行监控
  各部门的经营目标在执行过程中没有相应的工具进行监控和考察其进展状况。预算目标中使用的分摊方法为各管理人员无法控制。没有预算作为依据,支出审批时不能区分正常的和例外的支出,高层管理人员不得不应付大量日常审批事务,审批程序复杂、周期长,无法适应复杂多变的经营环境要求。财务部门在对支出审批上不能起到有效的监督作用。缺乏相应的预算考核制度,造成企业预算的编制与执行相脱离,重编制、轻执行。在分析预算执行情况时,仅将预算值与执行情况进行简单的比例计算,而没有对预算差异进行深入的、定量的分析,难以确定预算差异产生的原因,无法把预算执行情况与企业经营状况有机的联系在一起。目前的预算管理不健全,难以真正支撑企业的战略目标,难以为绩效考核提供较好的依据。
  七、预算管理中的错误倾向
  1、避免预算过繁过细
  有些企业认为,预算作为一种管理控制的手段,应对企业未来经营的每一个细节都作出细致的规定。这会使各职能部门缺乏应有的自由,这无可避免地会影响到企业运营的效率。究竟预算应细微到什么程度,必须联系到授权的程度确定。
  2、避免让预算目标取代企业目标
  在这种情况下,各职能部门主管只是热衷于使本部门的活动严格按预算的规定进行,但却忘记了首要的职责是要千方百计地去实现企业的目标。
  3、避免因循守旧
  以历史的情况作为评判现在和未来的依据。比如职能部门以前年度的日常支出预算的标准,因此职能部门有可能会故意扩大日常的支出,以在以后年度获得较大的支出预算标准。
  4、避免一成不变
  要对预算进行定期检查,如果情况已经发生重大的变化,就应当调整预算或重新制定预算,以达到预期的目标。
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